Современные технологии управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие области деятельности:

1. Определение потребности в персонале с учетом различных профессионально-квалификационных групп.
2. Анализ рынка труда.
3. Подбор, отбор и адаптация сотрудников.
4. Организация труда.
5. Управление производительностью труда.
6. Обеспечение рабочих условий.
7. Разработка мотивационных и стимулирующих систем.
8. Установление систем оплаты труда.
9. Реализация социальной политики предприятия.
10. Профилактика и разрешение конфликтов.

Задачи процесса управления трудовыми ресурсами в основном должны сосредоточиться на трех функциях:

• поиск сотрудников с соответствующими интеллектуальными способностями для выполнения работы;
• создание условий, при которых каждый сотрудник достигает наилучших результатов;
• методы воздействия на сотрудников с учетом бизнес-эффективности.

После революции в молодой советской стране возникли следующие теории и гипотезы в управлении:

• всеобщая организационная наука (тектология) А. А. Богданова;
• концепция «физиологического оптимума» О. А. Ерманского;
• концепция «трудовых установок» и «узкой базы» А. К. Гастева;
• концепция «производственной трактовки» Е. Ф. Розмирович;
• теория организационной деятельности П. М. Керженцева;
• концепция «административной емкости» Ф. Р. Дунаевского;
• теория человеческих отношений Н. А. Витке.

Дистанционная работа имеет свои важные факторы, основными из которых являются следующие:

• формирование гибкого графика работы и следование ему;
• доступ к высокоскоростному интернету дома, коворкинг и гибкая организация рабочего пространства;
• использование цифровых платформ;
• предоставление выбора в способе выполнения работы;
• предоставление корпоративных льгот и создание новых ресурсов для обеспечения благополучия сотрудников.

Рассмотрим принципы и основанные на них современные технологии управления человеческими ресурсами:

1. Интегрированное управление человеческими ресурсами. Интегрированное управление – это управление системой функций под единым общим контролем таким образом, чтобы найти компромисс для одновременной максимизации совокупных выгод от отдельных функций. Отход от традиционного подхода «управление кадрами» к более интегрированному управлению человеческими ресурсами стал ключевой тенденцией. Специалисты по кадрам должны быть осведомлены о деловой стратегии предприятия, что приводит к связи между производством и управлением персоналом. Данный подход приводит к интеграции человеческих ресурсов в корпоративное управление и достижение стратегических задач компании, ориентируется на горизонтальное управление. Он способствует реализации индивидуальных особенностей работников, потому что делает сотрудников частью целого, где каждый осознает свою конкретную значимость в деятельности компании, появляется общая цель.
2. Стратегическая роль управления человеческими ресурсами. Акцент данного подхода делается прежде всего на формировании и реализации стратегии бизнеса. Происходит смещение инструментальных функций на стратегическую роль управления человечески-ми ресурсами. Ключевая функция стратегии – выработка мотивации сотрудников, их дальнейшее развитие и моральная поддержка. Стратегический и интегрированный характер управления человеческими ресурсами требует профессионализации в этой области, рос-та статуса специалиста по управлению человеческими ресурсами. Изменения в технике подбора и развития кадров делают эту профессию ключевой для успеха компании.
3. Формирование и развитие корпоративной культуры. Корпоративная культура – основа формирования лояльности персонала. Лояльность персонала обеспечивается путем реализации материальной и нематериальной мотивации. Ключевые факторы, определяющие уровень лояльности персонала: понимание сотрудником целей организации и ощущение причастности к их достижению, стабильность, интересная работа, возможность карьерного роста, обучения и развития, система информирования и коммуникации в компании, отношения в коллективе. Лояльность персонала обеспечивает социальное развитие персонала (льготы, социальные программы и др.), организацию корпоративных мероприятий, применение системы комплексной оценки степени воздействия корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия.
4. Управление талантами. Необходимость расширения управленческих возможностей руководителей разных уровней управления для реализации возможностей талантливых сотрудников. Выявление и работа с талантами должны быть выстроены в систему деятельности по управлению человеческими ресурсами и интегрированы в стратегию развития фирмы, в ее кадровую политику. Большое внимание должно уделяться формированию кадрового резерва. Л. Н. Устинова и А. О. Аракелова в своей статье «Технологии управления человеческими ресурсами на основе цифрового подхода» говорят о единой цифровой экосистеме управления талантами – HCM-платформе (Human Capital Management) от компании Talent Tex. HCM-платформа – экосистема, которая помогает находить, оценивать и развивать таланты, а также управлять их вовлеченностью и производительностью. Ядро HCM-платформы – цифровой профиль сотрудника. «По мнению авторов статьи, на платформе хранится информация о сотруднике в цифровом формате, это “цифровой двойник” таланта человека. Сюда входят сведения о его опыте, навыках, интересах, его психологических особенностях, профессиональных предпочтениях и сильных сторонах. Знание о таланте человека позволяет ему самому понять, для каких задач он подходит, в каких ему нужно усилить компетенции, а за какие вообще лучше не браться». Цифровая платформа помогает HR-специалистам проводить скрининг резюме, оценивать компетенции сотрудников, составлять для них индивидуальный план развития.
5. Управление изменениями. В современном бизнесе гибкость и способность управлять изменениями становятся ключевыми. Специалист по управлению человеческими ресурсами должен стать активным участником в управлении изменениями и развитием организации, взаимодействуя с людьми как основным фактором изменений. Это подразумевает сотрудничество и вовлечение руководителей всех уровней управления в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала компании. Специфическим видом взаимодействия руководителей и подчиненных является метод рефлексивного управления – сознательное формирование руководителем своего образа, способность оценить принимаемые собственные решения с точки зрения своих подчиненных.
6. Развитие социального партнерства и трудовых отношений на основе общих интересов сторон. Активность партнерской деятельности способствует улучшению деловых отношений, создает более эмоционально легкую и комфортную обстановку для работы. Эти тенденции подчеркивают не только эволюцию функции управления человеческими ресурсами, но и ее важную роль в обеспечении успешности и устойчивости в деятельности современных организаций. Технологии социального партнерства предполагают создание организационных форм социального партнерства – проектных групп, советов, временных творческих коллективов, использование технологий социального проектирования, реализацию совместных международных проектов, обмен ресурсами, использование метода гуманитарной экспертизы (формирование у специалистов гуманитарного восприятия научно-технических проблем) и др.
7. Эволюция принципов и систем мотивации. Система поощрения труда меняет фокус и уделяет внимание глобальным действиям сотрудников, создает условия для проявления себя в достижении целей организации и результатов проделанной работы. Эгалитаризм, т. е. концепция равного общества, уходит на второй план, образуя конкуренцию, но позиционируя данное явление как возможность сотрудников показывать лучшие результаты. Мотивация труда предполагает создание атмосферы взаимного доверия, совместно принимаемые решения, обеспечение обратной связи, одинаковые условия заработной платы и возможности карьеры, независимо от возраста, пола, а учитывая только достигнутые результаты и качество работы, равные отношения между наемным трудом и предпринимателями. Для понимания причин мотивации мы можем обратиться к уже упомянутым теориям А. Маслоу, теории Д. МакГрегора, двухфакторной теории Ф. Герцберга и концепциям Н. К. Михайловского и Р. С. Кови. В качестве методов мотивации можно назвать обучение за счет организации, карьерный рост, помощь в релокации, модернизацию рабочих мест и др. Важны привязка показателей вознаграждения сотрудников к целям деятельности организации, периодический пересмотр данных показателей и анализ результатов.
8. От повышения квалификации к развитию компетенций. Традиционный тренинг или повышение квалификации оказались недостаточными для решения современных задач в управлении персоналом. Компетентностный подход обретает значение, когда учитываются сочетание знаний, навыков, способностей, ценностных ориентаций работников к выполняемой работе. Компетенции сегодня приобретают очень важное значение в управлении человеческим капиталом.
9. От потребности к мотивации. Анализ показывает, что два противоположных представления о роли человека в общественном производстве – как ресурса организации и как личности с потребностями, мотивами, ценностями и отношениями – влияют на подходы к управлению персоналом. Если работник трудится из-за денег, то деньги – его внутренняя мотивация. Если он трудится, потому что ему работа приятна, то деньги – внешняя мотивация. Внутренняя мотивация – осознание внутренней компетенции, которая и побуждает его к новым свершениям.
10. Активное использование геймификации. Геймификация – это инструмент, имитирующий реальные рабочие задачи, бизнес-процессы и предсказывающий поведение работников в кризисных ситуациях. Эта техника эффективна в увеличении вовлеченности, обучении и развитии навыков, а также в удержании ценных кадров. Технологии геймификации позволяют не просто назвать необходимые для эффективной деятельности умения и навыки, но и применить их в игре, превратить шаблонные рабочие действия в игру. Рейтинговые таблицы, показывающие положение относительно других участников игры, шкалы прогресса – движения сотрудника к поставленной цели, пройденные уровни и вознаграждения – элементы геймификации. Геймификация имеет разнообразие применений в различных аспектах управления человеческими ресурсами, включая обучение, наставничество, мотивацию сотрудников, вовлечение в работу и развитие корпоратив-ной культуры.
11. Распространение менторинга. Менторинг, или наставничество, – это метод обучения сотрудников организации, при котором эксперт-ментор передает своему подопечному эффективную модель действий. Менторинг, ориентированный на мотивацию и удержание сотрудников, приобретает все большую популярность. Основная его цель – сделать сотрудника партнером внутри бизнеса, демонстрируя, что он может достичь своих целей, работая в компании. В условиях высокой конкуренции за кадры компании активно внедряют инновационные методы удержания персонала и индивидуальные подходы к мотивации.
12. Внедрение инновационных технологий обучения. Примером современных технологий обучения является LMS (Learning Management System) – система управления обучением. Это программное приложение, которое позволяет создавать онлайн-курсы, предоставлять обучающимся доступ к лекционным материалам, практическим заданиям, тестам, администрировать учебный процесс.