Использование соревновательного сотрудничества

Считается, что дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения. Не возражая против этого утверждения как общего посыла, сделаем только одну ремарку: это справедливо не для всех участников соревнования и не для каждого формата соревнования.

Прежде, чем двинуться в наших рассуждениях дальше, проведем небольшое упражнение.

По второму формату вы соревнуетесь с собой. Вначале поставьте наивысшую отметку с закрытыми глазами. Затем – с открытыми, видя предыдущий результат. Каковы результаты теперь? Какие ваши ощущения от такой соревновательности? Насколько сильными стали ваши мотивы на высокие свершения?

Обогатившись этим небольшим опытом, надеюсь, мы придем к общему мнению: утверждение, что «дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения» является истиной, справедливо не для всех и не всегда. Более того, как мы увидим ниже, оно справедливо только для небольшой части сотрудников типичной организации. Рассмотрим приведенную ниже матрицу для классификации с ее помощью сотрудников некоей организации.

Как видно, названия квадрантов матрицы предложены в соответствии с лейтмотивом раздела – состязательностью. Сейчас не рассматриваем вопрос, как классифицировать сотрудников по предложенному способу. Примем такую классификацию как исходное положение для дальнейших рассуждений и вернемся к духу соревновательности: насколько универсальным является этот способ для всех типов сотрудников организации.

Рассмотрим второй квадрант – «перегоревшие профи». Сюда попадают сотрудники, являющиеся носителями высокого уровня профессиональных компетенций, но которые по некоторым причинам не хотят использовать их, по образному выражению одного из участников нашего семинара, «на полную катушку».

Можно ли представить ситуацию, когда такого типа сотрудники примут участие в соревновании формата «кто лучше»? Думается, что нет. Как же тогда использовать «дух соревновательности»? Наше предложение простое: организовать соревнование в формате «лучше себя». В предыдущем упражнении этот формат соответствует задаче поставить отметку с открытыми глазами.

Третий квадрант – «юношеский дивизион». Невзирая на название, по оценкам таких сотрудников большинство – около половины. Наша рекомендация заключается в том, чтобы для таких типов сотрудников основный форматом соревновательности использовался формат «лучше себя». Такие рекомендации зиждутся на двух соображениях.

Первое – таким способом лучше всего способствовать формированию командного духа у молодых сотрудников.

Второе соображение заключается в том, что для малоподготовленных в профессиональном плане людей наиболее мотивирующим фактором является получение выдающихся по индивидуальным меркам каждого результатов (по образному выражению одного из участников семинара – «а я и не думал, что способен на такое»).

Конечно, ситуативно можно представить несколько человек из разряда «малоподготовленных энтузиастов», для которых энтузиазм соревноваться друг с другом превысит мотив борьбы с самим собой. В таком случае форма соревновательности «кто лучше» также может быть использован при оговорке, сделанной выше.

И последняя группа – «скамейка запасных». В любой организации присутствует такая категория сотрудников. При правильной организации бизнеса эта группа немногочисленна, хотя достаточно часто встречаются организации, в которых она значительно больше. Что значимо для таких сотрудников?

В заключение – одно предостережение общего характера. Остерегайтесь своими непрофессиональными действиями создавать категорию «проигравших» в коллективе. Это является сильным деморализирующим фактором не только для них, но также и для всех остальных. Появление «проигравших» происходит в том случае, когда награждается один человек, победивший за счет усилий многих.