Функции организационной культуры

Если уж имеются основания для прагматического отношения к организационной культуре, следует особо рассмотреть вопрос о функциях, которые она реализует.

Обратим внимание на то, что в самом определении организационной культуры, которое дано Э. Шейном, зафиксированы представления о ее функциях.

В соответствии с этим определением функция организационной культуры состоит в том, чтобы:

• обеспечить адаптивность организации к внешним условиям;
• обеспечить внутреннюю интеграцию группы.

Таким образом, организационная культура помогает решить следующие задачи:

• с помощью установленных процедур и правил поведения;
• оптимизировать мотивацию работников за счет апелляции к определенным ценностям;
• осуществить профилирование имиджа организации за счет введения в него характерных отличий, дифференцирующих организацию и другие предприятия;
• обеспечить привлечение кадров благодаря пропаганде преимуществ своего предприятия.

Вместе с тем не всякая организационная культура располагает потенциалом, обеспечивающим реализацию указанных функций.

Основными показателями ее низких возможностей выступают: 

• дезинтегрированность уровней культуры (дезинтеграция глубинная, когда заметно расхождение между провозглашаемым и реализуемым, между артефактами, провозглашаемыми ценностями и базовыми представлениями);
• дезинтеграция базовых представлений по горизонтали (наличие сильно различающихся субкультур разных подразделений и групп персонала в организации);
• дезинтеграция по вертикали (отсутствие единства принципов и представлений у руководителей различного уровня).

Все эти проявления обусловливают такое явление, как «дисфункциональный конфликт». Его суть состоит в следующем: стихийно возникает дивергенция (расхождение) целей отдельных подразделений и рабочих групп, вовлеченных в общий производственный процесс, а также у подразделений появляется тенденция игнорировать другие подцели или другие аспекты организационных целей и рассматривать свою деятельность исключительно в контексте собственных подцелей, иногда вопреки общим интересам организации — вплоть до доминирования целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации.

Понятно, что наличие указанных тенденций существенно снижает управляемость последней. Проявления дисфункционального конфликта следует отличать от сознательно реализуемой автономизации рабочих групп и подразделений, когда им передаются полномочия по самоуправлению, но их цели, тем не менее, всегда интегрированы в общую систему, обеспечивающую реализацию стратегических целей
организации. Более того, как оказывается, чрезмерная централизация управления сама по себе является мощным источником дисфункционального конфликта, поскольку на ее фоне, благодаря отсутствию ощутимого участия членов организации в процессе принятия решения у них формируется мотивация, препятствующая полноценному вовлечению их в деятельность, направленную на достижение общих целей.

Таким образом, дисфункциональный конфликт не является следствием того, что имеется «слишком много демократии», он порожден постепенным перерождением целей подразделения на фоне возникших собственных приоритетов, ценностей и т. п.

Следующим фактором, способствующим возникновению такого конфликта, является различная чувствительность людей к внешним стимулам. Понятно, что чем более дезинтегрированной является организационная культура, тем большее значение приобретает этот фактор.

Как мы видим, причины возникновения дисфункционального конфликта в организации связаны с несовместимыми различиями ценностно-мотивационных характеристик разных работников и их групп. Ценностно-мотивационные образования, обладая регулирующей функцией, определяют особенности восприятия информации, выработку критериев ее оценки, влияют на возникновение систем ее фильтрации. Это ведет к тому, что у различных подразделений возникают различные трактовки значимых для организации требований, формируются «разношерстные» критерии оценки социальных проявлений сотрудников, а это, в свою очередь, влияет на процессы в неформальной подструктуре организации, обусловливая, в частности, выдвижение в лидеры групп людей, имеющих значительные расхождения в ценностных ориентациях. Данное обстоятельство еще более усугубляет дисфункциональные проявления.

Таким образом, «плохая» или «слабая» организационная культура — это прежде всего культура дезинтегрированная (по глубине, горизонтали и вертикали), не обеспечивающая внутреннюю интеграцию группы и организации в целом.

Следующим признаком подобной организационной культуры является наличие таких ее проявлений, которые препятствуют адаптивности организации к внешним условиям. Например, в том случае, когда необходимо динамично реагировать на требования внешней среды, на предприятии сложились такие правила и процедуры постановки проблем и принятия решения, которые ориентированы на иные, чем «динамичность», ценности. В реальности какая-то часть базовых представлений и культурных стереотипов определенной организационной культуры может не соответствовать стратегическим установкам, какая-то может быть нейтральной или вполне им соответствующей. Чем больший вес первой категории, тем хуже условия для адаптации организации во внешней среде.

Таким образом, оптимизация организационной культуры конкретного предприятия начинается с формулировки того, что должно, что обеспечит социально и психологически более благоприятные условия, дабы реализовать организационную стратегию. Вторым шагом станет решение вопроса о диагностике конкретных оргкультур.